Gestion RH des
personnels BIATSS

Adoc-metis-bandeaux-page-recherche

Le choix de porter l’attention d’Adoc Mètis sur les personnels BIATSS résulte d’une exploration des travaux de recherche déjà réalisés quant à la gestion des universités, donnant ainsi à voir que ces personnels se trouvent dans une zone d’ombre (Bartoli et Juban, 2013).

Dans le secteur public, une des questions récurrentes en matière de GRH consiste à se demander si les ressources humaines sont “administrées” (par la simple définition et application de normes et procédures) ou réellement “gérées” (avec la construction de stratégies et d’outils s’inscrivant dans des dynamiques), pour reprendre la dialectique proposée par Bernard Galambaud (Galambaud, 1994). Cette interrogation s’articule avec les transformations induites par le NPM-New Public Management (Bezes et al., 2011), posant par exemple au secteur public la question du développement de dispositifs de rémunération à la performance (Forest, 2008).

Le cadre hospitalier a fourni un terrain d’étude riche aux chercheurs afin d’étudier les effets et limites de l’importation de nouvelles pratiques managériales issues du privé, à l’image de la “tarification à l’activité” (Holcman, 2014) qui constitue un exemple d’outil de gestion s’inscrivant dans la dynamique du NPM mais produisant des effets inattendus et desservant en partie les objectifs qui lui étaient initialement assignés. En matière de GRH, R. Holcman estime d’ailleurs que les modalités contraintes (en qualité comme en quantité) de gestion des ressources humaines dans les hôpitaux publics jouent un grand rôle dans la limitation des effets attendus d’une réforme des services publics de santé.

Or, hôpitaux et universités constituent deux environnements renvoyant au modèle de la “bureaucratie professionnelle” décrit par H. Mintzberg (1982), modèle dans lequel l’organisation est dirigée par “une profession” (les médecins, les universitaires …) selon ses propres normes, valeurs, procédés, comme par exemple le recours à la collégialité, ou encore l’évaluation par les pairs. Ce modèle n’est néanmoins pas suffisant pour rendre compte de la complexité qui caractérise les organisations universitaires, ce qui a conduit à l’élaboration du modèle “d’anarchie organisée” (Cohen, March et Olsen, 1972) qui contribue à poser la question suivante : comment ces organisations décident-elles ? En matière de GRH, une telle interrogation ramène à nouveau à la définition de la gestion proposée par B. Galambaud, en vertu de laquelle gérer, c’est décider. Considérer la GRH des personnels BIATSS universitaires implique donc d’interroger les modalités de prise de décisions qui les concernent : dans le contexte post-LRU qui ambitionnait de conférer davantage d’autonomie aux universités, de quoi décident-elles réellement, et comment le font-elles ?

Ce projet de recherche vise donc à développer une connaissance originale d’une population peu étudiée jusqu’à présent (les BIATSS) tout en créant ou faisant évoluer des méthodes ou outils de gestion dédiés à la GRH des BIATSS dans les universités. Ce faisant, nous travaillons en résistant à la tentation d’élaborer une forme de one best way en GRH universitaire : il s’agit de proposer des accompagnements tenant compte des réalités des établissements de Recherche et d’Enseignement Supérieur. Alors que de nombreux travaux en sciences de gestion livrent un regard critique à la fois quant à l’intervention des cabinets de conseil mais aussi quant au rôle des instruments de gestion, comme M. Berry (1983) qui évoque les deux sujets, notre ambition est de nous placer dans une approche des ressources humaines réflexive et circonstanciée.

Bibliographie

Bartoli A. et Juban J.-Y. (2013), « Le management des personnels administratifs et techniques à l’université : le défi d’une sortie de l’ombre », Colloque de l’Association francophone de Gestion des Ressources Humaines – AGRH.

Berry M. (1983), « L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains », Rapport pour le Ministère de la Recherche et de la Technologie, CRG.

Bezes P., Demazière D., Le Bianic T., Paradeise C., Normand R., Benamouzig D., Pierru F. et Evetts J. (2011), « New Public Management et professions dans l’État : au-delà des oppositions, quelles recompositions ? », Sociologie du Travail, vol. 53, n°3, pp. 293‐348.

Cohen M.D., March J.G. et Olsen J.P. (1972), « A Garbage Can Model of Organizational Choice », Administrative Science Quarterly, vol. 17, n°1, pp. 1‐25.

Forest V. (2008), « Rémunération au mérite et motivation au travail : perspectives théoriques et empiriques pour la fonction publique française », Revue Internationale des Sciences Administratives, vol. 74, n°2, pp. 345‐359.

Galambaud B. (1994), Des hommes à gérer: direction du personnel et gestion des ressources humaines, 3e éd, Paris, ESF éd, 209 p.

Holcman R. (2014), « Comment stimuler la productivité des services publics ? Les enseignements tirés de la mise en œuvre à l’hôpital de la tarification à l’activité », Revue française d’administration publique, vol. 148, n °4, pp. 1043‐1060.

Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation